Coraz częściej spotykam się z sytuacją, w której to nie przełożony nadużywa władzy wobec zespołu, lecz zespół — albo jego część — konsekwentnie podcina skrzydła szefowi. To zjawisko ma już nazwę: staffing, bywa nazywane „odwróconym mobbingiem”. W polskich przepisach nie znajdziemy definicji „staffingu”, ale znajdziemy narzędzia, aby go rozpoznać i zatrzymać. Kluczem jest właściwe zakwalifikowanie zachowań pod art. 94^3 Kodeksu pracy (mobbing), a następnie uruchomienie procedur antymobbingowych i dowodowych tak, by chronić zdrowie, reputację i… biznes. § Staffing – gdy podwładny prześladuje szefa. Jak się bronić?
Staffing (odwrócony mobbing): definicja, której próżno szukać w kodeksie, ale nie w praktyce sądowej
Staffing to długotrwałe, uporczywe działania grupy pracowników lub jednostki, wymierzone w przełożonego: ignorowanie poleceń, sabotowanie decyzji, celowe dezinformowanie, rozsiewanie plotek, publiczne podważanie kompetencji. Pojęcie nie figuruje wprost w Kodeksie pracy, ale jego rdzeń mieści się w ustawowej definicji mobbingu: uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, prowadzące do poniżenia, ośmieszenia, izolacji lub wyeliminowania z zespołu. Jeżeli przełożony jest zatrudniony na etacie, jest „pracownikiem” w rozumieniu k.p., a więc korzysta z ochrony antymobbingowej na równi z innymi. W efekcie, staffing traktujemy jako szczególny układ podmiotowy mobbingu — sprawcą jest podwładny (lub grupa), ofiarą menedżer. To nie lukę w prawie wypełnia praktyka, tylko precyzyjnie stosujemy istniejące normy: obowiązek przeciwdziałania mobbingowi po stronie pracodawcy (art. 94^3 § 1 k.p.), oraz roszczenia ofiary, gdy doszło do szkody lub rozstroju zdrowia. W dyskursie publicznym staffing opisuje się właśnie jako „odwrócony mobbing”, co potwierdza najnowsza prasa branżowa i prawnicza.
Jak rozpoznać staffing w praktyce: sygnały ostrzegawcze i próg prawny
Nie każdy sprzeciw wobec decyzji menedżera to staffing. Ustawa wymaga kumulatywnego spełnienia przesłanek: uporczywość, długotrwałość oraz skutek w postaci obniżenia oceny przydatności zawodowej, poniżenia lub ośmieszenia, izolacji albo dążenia do wyeliminowania ofiary. Przełożony powinien dokumentować powtarzalność: cykliczne ignorowanie poleceń, opóźnianie zadań „na złość”, podważanie autorytetu na forach firmowych, „ustawki” spotkań bez zaproszenia szefa, wyciek poufnych informacji w celu skompromitowania, czy inicjowanie skarg zbiorowych opartych na insynuacjach. Sądowa ocena jest obiektywna — nie bada się zamiaru sprawcy, lecz to, czy przeciętny, rozsądny pracownik odczułby takie oddziaływanie jako nękanie. To ważne rozróżnienie: można „mobbingować” także nieumyślnie, jeśli efekt spełnia ustawowe kryteria, a zachowania są dla ofiary obiektywnie dolegliwe i powtarzalne. Dodatkowo doktryna i orzecznictwo potwierdzają, że mobberem może być nie tylko pracodawca lub bezpośredni przełożony, lecz także współpracownik — co bezpośrednio otwiera drogę do kwalifikacji „staffingu” jako mobbingu wobec przełożonego. W skrócie: to nie jednorazowy bunt, lecz wzorzec zachowań, który niszczy autorytet i zdrowie.
Kto odpowiada za staffing, gdy ofiarą jest szef? Obowiązki i ryzyko pracodawcy
W świetle prawa adresatem obowiązku „przeciwdziałania mobbingowi” pozostaje pracodawca jako podmiot (spółka, jednostka organizacyjna, osoba fizyczna zatrudniająca pracowników). To on ma stworzyć środowisko pracy wolne od mobbingu, wdrożyć procedury, szkolić, reagować na sygnały i usuwać ryzyka. Sąd Najwyższy od lat podkreśla, że to obowiązek starannego działania: pracodawca musi realnie zapobiegać, wykrywać i kończyć zjawisko — nie wystarczy „papierowa” polityka. Co więcej, odpowiedzialność pracodawcy aktualizuje się także wtedy, gdy sprawcą nie jest zarząd, lecz inny pracownik. To szczególnie ważne przy staffingu: gdy ofiarą jest etatowy menedżer, pracodawca odpowiada za skutki mobbingu pochodzącego „z dołu”, jeśli nie zadziałał właściwie. Uzupełniająco, ogólny obowiązek zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (art. 207 k.p.) obejmuje także sferę psychospołeczną — przeciwdziałanie przemocy psychicznej w zespole. Konsekwencje braku reakcji mogą być kosztowne: zadośćuczynienie, odszkodowanie, a nierzadko fala odejść i utrata reputacji. Rola compliance i HR nie jest „miła mieć” — to tarcza odpowiedzialności.
Co robić krok po kroku: samopomoc menedżera i dobra procedura antymobbingowa
Po pierwsze — dokumentuj. Zbieraj e-maile, wiadomości z komunikatorów, notuj daty i treść incydentów, zapisuj świadków, zabezpieczaj artefakty (zrzuty ekranu, nagrania zgodne z prawem). Po drugie — uruchom ścieżkę wewnętrzną: zgłoszenie zgodnie z polityką antymobbingową, wniosek o wszczęcie postępowania wyjaśniającego, w razie potrzeby wniosek o zmianę obsady projektów lub czasową separację od sprawców. Dobra procedura przewiduje bezstronną komisję, terminy, standardy gromadzenia dowodów i poufność. Po trzecie — eskaluj adekwatnie: do zarządu, rady nadzorczej lub właściciela, jeśli HR nie zapewnia bezstronności (często w staffingu problem dotyka „trudnych” zespołów kluczowych, gdzie presja biznesowa osłabia reakcję). Po czwarte — wsparcie zewnętrzne: konsultacja medyczna/psychologiczna (dla ewentualnego wykazania rozstroju zdrowia), a także sygnał do PIP, gdy pracodawca nie reaguje. Inspekcja pracy akcentuje, że mobbing jest ciężkim naruszeniem obowiązków pracowniczych, a prewencja i szybka interwencja są obowiązkiem pracodawcy. Wreszcie — analiza ryzyk procesowych z prawnikiem: ocena, czy materiał dowodowy spełnia ustawowy próg „uporczywości i długotrwałości”, plan roszczeń, decyzja co do ewentualnego rozwiązania umowy z winy pracodawcy. To nie „drapieżność”, to troska o swoje zdrowie i prawo do godnych warunków pracy.
Roszczenia i linia obrony: zadośćuczynienie, odszkodowanie i rozwiązanie umowy
Jeżeli staffing spełnia ustawowe przesłanki mobbingu, ofierze przysługują dwa główne instrumenty. Po pierwsze — zadośćuczynienie pieniężne za krzywdę, jeśli doszło do rozstroju zdrowia (art. 94^3 § 3 k.p.). Po drugie — odszkodowanie z tytułu rozwiązania umowy o pracę z powodu mobbingu (art. 94^3 § 4 k.p.). Uwaga: odszkodowanie to przysługuje w razie rozwiązania umowy z powodu mobbingu, co potwierdza orzecznictwo, a katalog szkód nie ogranicza się wyłącznie do samego aktu rozwiązania — ocenia się cały łańcuch przyczynowo-skutkowy. Co po stronie pracodawcy? Może bronić się, wykazując, że wdrożył i stosował skuteczne działania prewencyjne (obowiązek starannego działania), a ustalone fakty nie przekraczają progu ustawowego (brak uporczywości/długotrwałości). Sąd zaś przykłada obiektywne mierniki — nie bada subiektywnego zamiaru sprawców, co wynika z najnowszych wyroków SN. Praktyka pokazuje, że dobrze udokumentowany staffing „zamyka” spór już na etapie wewnętrznym, a gdy trafia do sądu, najczęściej ważą dowody z dokumentów i zeznań na okoliczność wzorca zachowań oraz skutków zdrowotnych. Dlatego strategia dowodowa to połowa sukcesu.
§ Staffing – gdy podwładny prześladuje szefa. Jak się bronić?
Zachęcamy do skorzystania z naszych usług dostępnych na: www.kpi.com.pl
Niniejszy artykuł ma charakter wyłącznie informacyjny i ogólny. Nie stanowi porady prawnej ani nie zastępuje indywidualnej konsultacji z profesjonalnym prawnikiem. Wszelkie decyzje prawne powinny być podejmowane wyłącznie po uzyskaniu fachowej porady prawnej, dostosowanej do specyficznych okoliczności danej sprawy.